●多校区大学是一种新的高等教育组织
　●“一个大学”的理念是多校区大学管理的基础
　●集权与分权管理模式的选择与实施是多校区大学管理的难题

多校区大学指具有一个独立法人地位、有至少两个在地理位置上不相连的校园的大学。由于这类大学一般规模比较大，如何科学管理是一个新的课题。
　　我国多校区大学的起源主要来自高校的合并。近年来随着高等教育管理体制改革的快速推进，各地高校合并现象渐多，多校区大学在全国大部分地区都已经出现，在校生规模常常达到数万人，如吉林大学、浙江大学、同济大学、武汉大学等。此外一些学校在校园面积有限的情况下向外扩张建设新校区，也成为具有两个或两个以上校区的大学，如上海交大、上海理工大学、上海外国语大学等。在扩招形势下高等教育规模快速增长，多校区大学有迅速增加的趋势。由于合并后的多校区大学在内部管理体制上面临许多新的问题，因此本文主要探讨由多个学校合并而成的多校区大学的管理问题。
    一、多校区大学的特点和作用
　　多校区大学是多个校区的聚合体，作为高等教育的一种新组织，与其他大学相比具有一些新的特点和作用。
　　大学是各校区与政府、社会之间的缓冲器。一所具有法人资格、独立设置的学校，无论大小，都会与政府、与社会发生许多直接的联系，经过合并后成立的多校区大学，其最高管理机构（常被人们不规范地称为“总校”、“校本部”，本文称之为“管理总部”或“总管理部”，不包含其所在的校区，仅仅是一个行使协调整个大学的管理职能机构，以与各校区的管理机构、包含所在校区的所谓“总校”等相区别）能代表各校区与政府、社会进行联系，作为“缓冲器”减少了各校区事务性负担，使得各校区能集中精力开展教学、科研工作，并精简一些管理机构，提高了工作效率。国外多校区大学缓冲器作用较明显，在有许多事务（包括预算等）与立法机构发生联系。
　　大学是各校区教育资源的协调者和统一配置者。多校区大学一旦建立，大学管理层或管理总部必须考虑大学的整体学科和专业结构问题，对各校区的教育资源，包括教师队伍、物质设备、经费投入等进行统一的协调配置，从而提高了整体效益。
　　各校区共享先进的管理资源。从目前形成的多校区大学来看，既有水平相当的学校之间的合并，也有强弱合并，不论合并的学校多少，都有一个校区作为学校的总管理部所在地，而该校区往往是在合并中实力相对于其他校区来说较强的，因此在管理方面该校区的管理水平相对于其他校区具有一定的优势。新的大学管理常常是以该校区的管理资源为基础的，包括规章制度、机构设置、运行机制等，由此其他校区管理系统的水平得到提升，从而共享管理优势资源。在合并的最初几年，实力强、管理水平高的学校管理优势如何输出并较好地整合到各校区，使整个大学达到基本相同的管理水平是亟需探索的。
　　多校区大学的社会资本生产能力优势明显。多校区大学由于其规模巨大，常常包括了多种类别、层次的教育，其面临社会资本的生产能力相对于其他相同办学层次的单校园的学校来说大大加强。社会资本是“处于一个共同体之内的个人、组织（广义上的）通过与内部、外部的对象长期交往、合作互利形成的一系列认同关系，以及在这些关系背后积淀下来的历史传统、价值理念、信仰和行为范式。”[1]，一所大学作为一个组织，也产生相应的社会资本，与社会建立广泛的关系网络，多校区大学则由于其多校园特点所具有的内部组织增多，其复杂性和多样化能够产生更多的社会关系网络，从而使得大学的社会资本生产能力提升，并呈现多样性。此外与教师和学生相关的社会资本亦大大增加。
　　大学规模扩张能力增强。除了正常的发展性扩张外，由于多校区大学的校区分布在若干地区，学校的声誉和服务社会的能力伴随着各校区的扩张而扩大，学校挖掘潜力的范围比单校区增加，从而使其规模扩张能力相对于单一校区的大学来说更有优势。
    二、多校园大学管理的若干要点
　　多校区大学作为一种新的高等教育组织，其规模大、校区多的特点使得大学管理发生了若干转变。
　　1．大学管理的相对统一性
　　对于多校区大学来说，尽管以前各个校区历史和传统不同，但作为一所大学，只有在管理上的相对统一，才能促进各校区寻求文化上的共同点和发展上的一致性。
　　大学的统一性之一：共同的校名及品牌保证体系。对于具有一个共同大学校名的各校区来说，共同的校名代表了学校的共同品牌和无形资产。因此大学应该通过一定的管理战略和管理技术使各校区为社会提供基本一致的教育质量、学术质量。统一的质量保证体系包括管理目标、质量标准、过程监控与评价体系，如招收水平基本相同的学生，制定水平基本相同的教学质量标准（教学计划、课程大纲）、基本相同的教师学术评价标准等。
　　大学的统一性之二：公共的管理总部对于各校区相关的公共事务进行统一的管理。大学不仅要面向政府和社会，也要面向各个校区，因此作为独立法人的大学，其最高管理层对于各校区都相关的公共事务进行统一协调和指挥，主要包括学术、预算、财政、法律、学生等事务。
　　2．大学管理的多样性
　　由于各个校区原来具有自己的历史和特点，形成了各校区不同的校园文化，因此大学的管理要充分考虑和尊重各校区的这些特点，在管理的相对统一性下体现各校区一定的多样化，构建更加有活力的管理系统。
　　3．大学管理机构、对象、内容和方式的转变
　　这里多校区大学的管理机构仅指大学的管理总部，包括大学校长办公室及所属校级职能部门，以及若干管理委员会（如学术委员会、学位委员会等）。多校区与单校区大学管理相比，许多方面发生了重要转变，这些转变将促使大学的最高管理层转移管理重心和改变决策方式。首先是管理对象从学校内部各部门、各学院转向各校区。在单校区大学，学校层面的管理对象既有各个学院或系，也有教师和学生，而多校区大学的基本组织单元是各个校区，故管理对象主要是各个校区，管理对象的层次发生了上移。当有的校区是一个以单个学科为主的二级学院时，则学校的管理对象变化不大。其次是管理内容从微观转向宏观，管理方式从过程管理转向目标管理。在单校区大学，管理内容从学校的发展战略到各个学院的发展，从各门课程教学大纲到教学质量的过程监控，从教师到学生的多种检查。而多校区大学的管理内容主要是制定面向各校区的全校通用的规则、规范，以及对各校区行为的宏观监控和目标管理，各校区则根据管理总部的要求进行过程管理。
　　4．“一个大学”的管理理念
　　原来由多个学校合并汇集的多校区大学，虽然从法律上来说只有一个法人资格，但各个校区固有的历史和传统及其不同的生存心态，需要通过整合来形成一个整体，使大学以一个整体的精神风貌和姿态面对社会，而“一个大学”的理念则是实现多校区大学团结的首要管理基础。在此基础上，还要明确大学宗旨。大学宗旨是一所大学的根本目的，反映了大学的使命和追求，也反映了学校的精神，因此不仅是大学的立校之本，也是凝聚整个大学的精神力量，是团结各个校区的灵魂，并促进多校区形成公认的大学价值观和组织行为范式。
    三、多校区的若干管理难题
　　1．大学的办学目标定位与学校规模、各校区水平参差不齐的协调问题。
　　对于层次相对差异较大的情况，如重点大学与非重点本科院校、专科院校、成人高校进行的合并，新的多校区大学在规模扩大的同时面临着整体办学水平比原来单一的重点大学水平相对下降的现实，形成规模与办学目标的冲突。如果采取分校制管理，则可考虑某些分校上水平。例如原同济大学是一所在教学、科研上水平较高的重点大学，学校的办学目标是建设研究型大学，但学校后来合并了上海城建学院、上海建材学院、上海铁道大学（含原上海铁道医学院），成为新的同济大学，学校的在校生规模比原来扩大了数倍，研究生与本科生的比例大大下降，学校按集权制模式管理是四个校区，如何在超大规模的条件下办成研究型大学，提高管理率成为学校面临的重要问题。
　　2．大学与各校区的关系构建。
　　对于合并而成的大学，大学与校区的关系是建立在友好合作、认同大学宗旨和办学目标基础上的。新大学的建立不仅对各校区的行政机构有较大改革，对校区的物质利益有较大影响，还对各校区社会资本进行着破坏、移植、重建、扩展等行为，在方式上常常会短期内通过行政手段对各校区进行强迫认可、强迫建立或破坏，并调用各种资源，因此大学与校区关系的构建需要根据学校的特点按照一定原则进行，并有较长的磨合期。
　　3．校区对大学、教师对大学的归属感和认同感。
　　对于原来实力较弱的校区来说，校区及其教师对新的大学存在比较复杂的心态，既有获得高水平大学的品牌喜悦，同时也担心自己受到歧视和淘汰，而原来办学水平较高的校区担心自己的品牌贬值。如何根据新的大学的办学目标定位确定各个校区的功能和发展目标定位，并进行相应的机构改革和人事改革，尽快形成校区、教师对大学的归属感和认同感，从而更好地激发办学积极性，是合并后大学需要考虑的重要问题。
　　4．集权制和分校分权制的管理模式选择。
　　对于在地理位置上紧密相邻的各个学校的合并，比较容易做到按照新的学校的目标打破原来各校的分割，从机构、资产到人员进行整合，实行相当于一个校区的集权制管理模式，而对于在地理位置上有一定距离的学校之间的合并来说，天然形成多个校区。对各个校区的管理，有集权和分权两种模式，一种是以校长办公室为首的校级管理机构集中在某一校区内，各个校区只设置一个校区管理办公室，该模式打破了各校区的管理体系，实行的是一个校本部、一套管理机构进行管理的运行机制，“按条条进行集权制管理”，其优势是学校可以统一配置各校区的资源，但根据管理幅度原则，其弊端是管理成本大大增加，学校的管理效率较低，难以形成相互竞争的各个办学实体，学校长久发展后劲可能受到制约。
　　另一种模式是分校分权制，“以块为主”进行管理，各校区是一个相对独立的学校，具有相对完整的与学校的管理总部相配套的管理机构，并拥有较大的办学自主权。一定程度的分权导致一定程度的自治，分散权力，也意味着分散责任，倘若在教育决策中出现失误，分权自治可以减少一个大学在全部校区发生错误。从加州大学的发展史来看，实行在该校分校管理体制的同时实行分权制，组成各校区参加的学校管理委员会，在经费的拨款方式等方面建立鼓励公平竞争的机制，促进了各分校产生活力。我国多校区大学如实行分校分权制的管理模式，有利于学校增强活力，更好地适应社会转型期的高等教育变革。
　　对于校园较为分散的大学，一种方式通过土地置换，建设新的校区，将原来若干较小的校区搬入，实行相对集权管理模式，如上海大学。一种是采取以二级学院式相对分权管理模式，一种是采取分校棗分权管理模式，对于超大规模的学校（如在校生大于2万人），实行分校分权管理体制可能更有利于提高大学的办学效率。
    四、多校区大学管理系统的分析框架
　　在多校区大学的管理系统构建过程中，不仅要考虑实现管理的基本功能，而且还应当通过合并的契机实现原有管理体制的改进或变革，形成适合新大学的新运行机制。在对多校区大学的管理体制和运行机制进行系统设计、系统分析和系统评价时，可以从四个维度进行考虑[2]：
　　1．选择的自主性。选择的自主性是影响学校活力的重要因素，无论是学生、教师个体，还是大学的各种组织，都应该具有选择的自主性，当然这种自主的前题是不损害大学声誉和利益。例如大学的学生可以选择各个校区就读，教师可以在各个校区流动就聘，学术组织可以选择最适宜发展的校区等等。
　　2．公平。指各校区、各个组织和机构、教师和学生在发展机会、资源配置、地位等方面的机会、过程公平，也可按事实公平、做法公平、制度公平、道德公平等分析大学的管理思想和管理制度，当前主要的问题是在经费分配、招生计划等资源配置方面的公平，以及机构设置和人事安排方面的公平。
　　3．效率。对多校区的管理评价不仅要看其管理体系的完整性，而且更重要的是看管理效率。效率是衡量管理优劣的主要评价指标之一，有高效率的管理，才能提高大学的办学水平和办学效益。
　　4．整合。对于多校区大学来说，整合包括两个层次的含义，一是多校区大学与社会的整合，包括学校的办学目标和发展方式与社会的需求、社会的环境相适应，学校与社会建立良好的社会网络关系；另一是大学内部各个校区与大学、各个校区之间在共同的办学目标、相互的利益关系、学校文化等方面的协调。
　　从多校区大学管理系统功能角度看，可以分为四个体系，包括组织体系、利益体系、协调体系、信息体系。组织体系是大学内部的各种组织和机构及其相互联系的综合，利益体系是包括大学、各校区、各学院、各系、教师、学生等构成的利益关系，协调体系是各种管理机构及其管理职能对学校各种组织、个人之间的各种联系和关系进行指挥、控制、协调、决策的系统，信息体系是大学与外部、大学内部各种正式信息和非正式信息进行交流的途径，在合理构建校内组织、充分尊重各主体合理利益的基础上，通过信息体系和协调体系优化大学的管理，是多校区大学管理系统设计的重要基础。
    五、多校区大学的展望
　　多校区大学的发展方向之一是由一所集权的大学变为由多个分校大学组成的联邦式大学系统，分校与大学系统在管理上相对分离。美国高等教育研究领域“大学系统”是研究有关多校区大学的一个重要概念，各个分校作为一个相对独立的办学实体，在社会上有自己的声誉，并在高等学校分类统计中被单独统计，但政府在拨款中只对一个大学系统进行统一的拨款，大学校长办公室及其附属部门负责大学系统的总预算和公共关系等公共事务，统一协调大学系统的根本性政策，而各分校形成各自的办学特点。我国多校区大学目前基本属于一个大学下多个校区的格局，有的校区在学科上有一定的相对独立性，如某个校区是医学院、农学院等，但随着今后各校区的发展和体制改革的深入，校区的发展与大学的发展、校区的管理与大学的管理等都将会出现新的多样化趋势，特别是一些有实力的校区会逐渐发展成为较大独立性并具有自己社会声誉的分校，从而形成一个大学总管理系统和各个分校的格局，亦即管理总部与校区相对分离，乃至各分校是大学，各分校组成具有联邦性的大学系统。
　　多校区大学的开放性增强。在高等教育走向大众化的同时，大学也从社会的边缘走向社会的中心，多校区大学通过各校区更广泛地与与社会发生联系，为社会服务，并增强学校的社会资本。学习型社会的发展还将促进大学利用多校区与社会联系密切的优势面向社会多层次的教育需求拓展教育服务。
　　信息技术的发展促进多校区大学管理效率的提高。计算机和网络技术的发展将使得学校的管理信息系统能够及时收集、处理和传递管理信息，多校区大学的管理工作通过管理信息系统更加有效率，分割的校区地域因素对学校的不利影响将减弱，因此构建跨校区的统一化的管理信息系统将成为管理工作中的重要基本建设项目。